Что за образование
без науки в университете?
без науки в университете?
Разговор с новым ректором УдГУ.
Дмитрий Стрелков
журналист
21 мая 2026
21 мая 2026
В начале февраля 2026 года в Удмуртском госуниверситете сменился руководитель. И. о. ректора стала доктор экономических наук Анна Овчинникова.
До того она была директором Удмуртского филиала Института экономики УрО РАН. Ещё раньше — профессором и завкафедрой Института экономики и управления УдГУ.
После назначения Анна Владимировна поделилась своим видением развития вуза с главой Удмуртии.
В интервью же «Сусанину» она рассказала о том, какими видит свои первые задачи на новом посту.
До того она была директором Удмуртского филиала Института экономики УрО РАН. Ещё раньше — профессором и завкафедрой Института экономики и управления УдГУ.
После назначения Анна Владимировна поделилась своим видением развития вуза с главой Удмуртии.
В интервью же «Сусанину» она рассказала о том, какими видит свои первые задачи на новом посту.
Анна Овчинникова
и. о. ректора УдГУ
«Долгая дорога в дюнах»
Предыдущий ректор возглавлял УдГУ 14 лет. За это время была проведена оптимизация вуза, когда факультеты объединили в институты, были упразднены диссертационные советы и почил в бозе ряд научных школ.
Новый руководитель широкой общественности пока не известен. Поэтому сперва «Сусанин» решил познакомить читателей с Анной Овчинниковой, рассказав о её пути в образовании и науке.
— Пару слов о себе. Как вы пришли в руководство сначала академическим институтом, потом образовательным вузом?
— Это был очень целенаправленный, непростой путь. Потому что после университета это был бизнес — торговая группа «Ижтрейдинг», где я получила очень много компетенций в области автоматизации — описание бизнес-процессов. И я решила открыть консалтинговое агентство. Мне тогда было 24–25 лет. Смелая была.
Но в визитке ведь надо что-то серьёзное написать. Мне показалось, что для такой должности было очень важно, чтобы на визитке было указано — кандидат экономических наук. Поэтому пошла в аспирантуру.
Очень благодарна научному руководителю Владимиру Валентиновичу Матвееву, что он выбрал меня. Работала над диссертацией, продолжая работать в консалтинге, после защиты диссертации начала преподавать. Поняла, что это моё, и преподавала с большой любовью.
Было ощущение, что очень хочется отличаться от коллег. Тогда остепенённость у всех была достаточно высокая. Надо бы заняться докторской диссертацией. Научный руководитель меня опять поддержал. Но вот уже работа над докторской — это был более тяжёлый этап — восемь лет.
Защитилась в Санкт-Петербургском университете, стала доктором наук. Но когда эта эпопея закончилась, начались другие процессы в вузе: сжатие контингента, платные наборы. Конкуренция среди преподавателей внутри вуза именно за нагрузку, за право преподавать.
Это сжатие высшего образования именно за счёт ускоренных сроков, большого потока платных — это ведь конкуренция внутри. Но участвовать в такой конкуренции за часы не хотелось. Очень хотелось, например, читать одну дисциплину. А одна дисциплина — это маленькая нагрузка. Содержательно хотелось другой работы.
В этот момент поступило предложение возглавить Удмуртский филиал Института экономики УрО РАН. Шесть лет.
Очень удачно. Когда я пришла, то из 19 подразделений в Академии мы были на устойчивом 19-м месте. Последние три года мы ниже второго места не уходили по качеству выполнения госзаданий по публикациям, по объёму внебюджетной тематики. Филиал в прошлом году впервые взял грант РНФ. Я считаю, что шесть лет были очень удачны для Академии наук.
Следом самостоятельно, целенаправленно пошла в Школу ректоров в Сколково. И опять-таки не с амбициями, а с вопросом: «А есть ли другие университеты? Есть там другие люди?». Оказалось, что очень много хороших, интересных людей. Где-то что-то делается по-другому.
Показала себя, наверное. Не скажу, что школа ректоров послужила трамплином, ведь была и активная позиция внутри региона, поэтому желание стать ректором вуза — осознанное решение.
Новый руководитель широкой общественности пока не известен. Поэтому сперва «Сусанин» решил познакомить читателей с Анной Овчинниковой, рассказав о её пути в образовании и науке.
— Пару слов о себе. Как вы пришли в руководство сначала академическим институтом, потом образовательным вузом?
— Это был очень целенаправленный, непростой путь. Потому что после университета это был бизнес — торговая группа «Ижтрейдинг», где я получила очень много компетенций в области автоматизации — описание бизнес-процессов. И я решила открыть консалтинговое агентство. Мне тогда было 24–25 лет. Смелая была.
Но в визитке ведь надо что-то серьёзное написать. Мне показалось, что для такой должности было очень важно, чтобы на визитке было указано — кандидат экономических наук. Поэтому пошла в аспирантуру.
Очень благодарна научному руководителю Владимиру Валентиновичу Матвееву, что он выбрал меня. Работала над диссертацией, продолжая работать в консалтинге, после защиты диссертации начала преподавать. Поняла, что это моё, и преподавала с большой любовью.
Было ощущение, что очень хочется отличаться от коллег. Тогда остепенённость у всех была достаточно высокая. Надо бы заняться докторской диссертацией. Научный руководитель меня опять поддержал. Но вот уже работа над докторской — это был более тяжёлый этап — восемь лет.
Защитилась в Санкт-Петербургском университете, стала доктором наук. Но когда эта эпопея закончилась, начались другие процессы в вузе: сжатие контингента, платные наборы. Конкуренция среди преподавателей внутри вуза именно за нагрузку, за право преподавать.
Это сжатие высшего образования именно за счёт ускоренных сроков, большого потока платных — это ведь конкуренция внутри. Но участвовать в такой конкуренции за часы не хотелось. Очень хотелось, например, читать одну дисциплину. А одна дисциплина — это маленькая нагрузка. Содержательно хотелось другой работы.
В этот момент поступило предложение возглавить Удмуртский филиал Института экономики УрО РАН. Шесть лет.
Очень удачно. Когда я пришла, то из 19 подразделений в Академии мы были на устойчивом 19-м месте. Последние три года мы ниже второго места не уходили по качеству выполнения госзаданий по публикациям, по объёму внебюджетной тематики. Филиал в прошлом году впервые взял грант РНФ. Я считаю, что шесть лет были очень удачны для Академии наук.
Следом самостоятельно, целенаправленно пошла в Школу ректоров в Сколково. И опять-таки не с амбициями, а с вопросом: «А есть ли другие университеты? Есть там другие люди?». Оказалось, что очень много хороших, интересных людей. Где-то что-то делается по-другому.
Показала себя, наверное. Не скажу, что школа ректоров послужила трамплином, ведь была и активная позиция внутри региона, поэтому желание стать ректором вуза — осознанное решение.
— То есть это желание, а не необходимость?
— Даже по-другому. Здесь я очень благодарна главе Удмуртии Александру Бречалову. Начиная со школы, у меня была одна мысль, что я должна уехать из региона. Окончу школу, поеду учиться в другой город. Там были разные обстоятельства, не поехала.
Окончила вуз. У меня была хорошая работа, интересная задача, но и была мысль: «Как только что-то не будет получаться, надо будет сорваться и ехать жить в другой город». А когда Александр Владимирович пришёл в наш регион, он действительно сделал такую политику под лозунгом «влюбиться в Удмуртию». Я свой регион стала, честно, рассматривать совершенно по-другому.
Потом стала появляться насмотренность, стала больше ездить, стала сравнивать. Мне действительно хочется жить здесь. Я не хочу, чтобы здесь у меня возникали мотивы, такие как: «мне здесь некомфортно, я не могу здесь реализоваться профессионально, поэтому мне надо ехать, у меня здесь низкий доход, поэтому мне надо уезжать. У меня здесь у детей нет будущего, мне надо уезжать».
Мне как раз кажется, что университет — это очень важный инструмент образования, который может менять. Только я понимаю, что это долго. Но я очень хочу, чтобы мои дети учились в Удмуртии. Здесь остались жить, работать. Я их не ограничиваю в выборе. Но я действительно хочу, чтобы здесь им было хорошо. Не потому, что здесь мама решает какие-то проблемы, а потому что они тоже видят здесь самореализацию.
Образование очень важно для самореализации. Я тоже в это верю, что оно формирует гражданина, профессионала.
И поэтому университет для меня — задача про это, а не про карьерный рост.
— Даже по-другому. Здесь я очень благодарна главе Удмуртии Александру Бречалову. Начиная со школы, у меня была одна мысль, что я должна уехать из региона. Окончу школу, поеду учиться в другой город. Там были разные обстоятельства, не поехала.
Окончила вуз. У меня была хорошая работа, интересная задача, но и была мысль: «Как только что-то не будет получаться, надо будет сорваться и ехать жить в другой город». А когда Александр Владимирович пришёл в наш регион, он действительно сделал такую политику под лозунгом «влюбиться в Удмуртию». Я свой регион стала, честно, рассматривать совершенно по-другому.
Потом стала появляться насмотренность, стала больше ездить, стала сравнивать. Мне действительно хочется жить здесь. Я не хочу, чтобы здесь у меня возникали мотивы, такие как: «мне здесь некомфортно, я не могу здесь реализоваться профессионально, поэтому мне надо ехать, у меня здесь низкий доход, поэтому мне надо уезжать. У меня здесь у детей нет будущего, мне надо уезжать».
Мне как раз кажется, что университет — это очень важный инструмент образования, который может менять. Только я понимаю, что это долго. Но я очень хочу, чтобы мои дети учились в Удмуртии. Здесь остались жить, работать. Я их не ограничиваю в выборе. Но я действительно хочу, чтобы здесь им было хорошо. Не потому, что здесь мама решает какие-то проблемы, а потому что они тоже видят здесь самореализацию.
Образование очень важно для самореализации. Я тоже в это верю, что оно формирует гражданина, профессионала.
И поэтому университет для меня — задача про это, а не про карьерный рост.
«Тройная проверка»
— Какие основные цели вы перед собой поставили на первом этапе руководства вузом?
— Первый шаг он всегда очень простой — это проанализировать, что есть, какие есть преимущества, какие есть барьеры, и понять, какими инструментами их можно там исправить.
А университет — это одна из самых, даже с точки зрения менеджмента, одна из самых сложных систем. Если мы говорим даже о крупном производственном предприятии, мы его очень простыми слоями раскладываем. Есть основные процессы: конструирование, производство, продажа, транспортировка. Дальше накладываем процессы маркетинга, кадров, финансов и документооборот. Процессов много, но вот всё, я их упаковала.
А теперь представьте огромный университет — 15 000 студентов. Здесь есть и образование, и производство, и воспитание. Здесь есть кадры, огромная хозяйственная часть, здесь есть проживание.
Бизнес-процессов очень много. И сказать, что очень быстро можно это проанализировать, сделать выводы, с чего стоит начать, — невозможно.
Как всегда, есть низкие яблоки, когда ты понимаешь, что вот это ты поменял и как бы быстрый эффект получил, и ты ими хвастаешься.
Поэтому первые шаги — это, безусловно, знакомство, и мы понимаем, что изменения — это больно. Потому что любое изменение означает, что мы будем делать по-другому. Непривычно. И тогда следующий вопрос — а вы готовы сами менять свой род деятельности?
— Первый шаг он всегда очень простой — это проанализировать, что есть, какие есть преимущества, какие есть барьеры, и понять, какими инструментами их можно там исправить.
А университет — это одна из самых, даже с точки зрения менеджмента, одна из самых сложных систем. Если мы говорим даже о крупном производственном предприятии, мы его очень простыми слоями раскладываем. Есть основные процессы: конструирование, производство, продажа, транспортировка. Дальше накладываем процессы маркетинга, кадров, финансов и документооборот. Процессов много, но вот всё, я их упаковала.
А теперь представьте огромный университет — 15 000 студентов. Здесь есть и образование, и производство, и воспитание. Здесь есть кадры, огромная хозяйственная часть, здесь есть проживание.
Бизнес-процессов очень много. И сказать, что очень быстро можно это проанализировать, сделать выводы, с чего стоит начать, — невозможно.
Как всегда, есть низкие яблоки, когда ты понимаешь, что вот это ты поменял и как бы быстрый эффект получил, и ты ими хвастаешься.
Поэтому первые шаги — это, безусловно, знакомство, и мы понимаем, что изменения — это больно. Потому что любое изменение означает, что мы будем делать по-другому. Непривычно. И тогда следующий вопрос — а вы готовы сами менять свой род деятельности?
Если человек мне очень приятен в общении, но он не делает дело, меня это не трогает.
— Обычно же ждут, что сейчас придёт новый руководитель и уволит всех неугодных начальников.
— На самом деле такие вопросы не решаются на уровне личностей. Университет — большая организация, это же система. Нужно понять, почему какой-то процесс идёт неправильно. Он идёт потому, что там человек, принимающий решение, принимал их неправильно. А может быть, там задачи были поставлены неправильно? А может, вообще всё выстроено так, как привыкли делать, и поэтому это всё идёт неправильно.
У меня действительно большие компетенции в постройке бизнес-процессов, в описании бизнес-процессов. Мне сначала нужна процессная модель. А потом уже понимание, люди способны в этом процессе участвовать или не участвовать. А то, что все люди разные, они есть сложные, эмоциональные, ругающие, ленивые, не исполняющие. Ну, они все разные. У меня очень низкий уровень эмпатии как к добру, так и к злу. Оно меня не трогает.
— На самом деле такие вопросы не решаются на уровне личностей. Университет — большая организация, это же система. Нужно понять, почему какой-то процесс идёт неправильно. Он идёт потому, что там человек, принимающий решение, принимал их неправильно. А может быть, там задачи были поставлены неправильно? А может, вообще всё выстроено так, как привыкли делать, и поэтому это всё идёт неправильно.
У меня действительно большие компетенции в постройке бизнес-процессов, в описании бизнес-процессов. Мне сначала нужна процессная модель. А потом уже понимание, люди способны в этом процессе участвовать или не участвовать. А то, что все люди разные, они есть сложные, эмоциональные, ругающие, ленивые, не исполняющие. Ну, они все разные. У меня очень низкий уровень эмпатии как к добру, так и к злу. Оно меня не трогает.
Если человек мне очень приятен в общении, но он не делает дело, меня это не трогает.
Изменения вносятся. Но очень осторожно, потому что есть ответственность. На картинке в бизнес-процессе это всё выглядит хорошо, но за каждым «зачеркнуть квадратик» люди же стоят. Поэтому взвешивать приходится.
Очень важно, чтобы люди сами пришли к изменениям. Надо с ними разговаривать, объяснять, почему это нужно, как их жизнь изменится после этого. А ещё лучше, чтобы они предложили эти изменения. А это время, чтобы пришло осознание, что что-то надо поменять. Ты тратишь больше времени, чтобы инициатором изменений больше был не ты, а сам человек.
Изменения вносятся. Но очень осторожно, потому что есть ответственность. На картинке в бизнес-процессе это всё выглядит хорошо, но за каждым «зачеркнуть квадратик» люди же стоят. Поэтому взвешивать приходится.
Очень важно, чтобы люди сами пришли к изменениям. Надо с ними разговаривать, объяснять, почему это нужно, как их жизнь изменится после этого. А ещё лучше, чтобы они предложили эти изменения. А это время, чтобы пришло осознание, что что-то надо поменять. Ты тратишь больше времени, чтобы инициатором изменений больше был не ты, а сам человек.
Мне кажется, любую проблему
можно изложить за три минуты.
можно изложить за три минуты.
— Если не у директоров институтов, а у простых сотрудников вуза есть такая идея, они могут напрямую к вам обратиться?
— Да. Я очень открыта «ВКонтакте». Второй способ — по четвергам у меня всегда приёмный день с 13:00 и до вечера. Я принимаю любых посетителей: граждан, родителей, студентов, компании. Можно записаться через помощника. А в пятницу я принимаю сотрудников, тоже любых, хоть лаборант может прийти.
Единственный момент, запись идёт через помощницу, она всегда задаёт вопрос, по какому поводу встреча? Потому что на приём у меня 15 минут.
Мне кажется, любую проблему можно изложить за три минуты. И у меня есть двенадцать, чтобы ответить: либо эту задачу могу решить не я, а кто-то из проректоров. Если там действительно требуется моё решение, я за эти 12 минут могу высказать.
Это тоже обучение такому совместному языку. У нас тут норма: люди хотят прийти исповедаться. К сожалению, нас очень много. Мне действительно хочется с каждым поговорить, но тогда у меня тут жизни не хватит. И будет ощущение, что я не могу оказать влияние.
И поэтому у меня есть просьба описать ситуацию, в чём проблема и где нужна область моего решения. У меня сейчас есть только возможность принимать людей, если надо что-то решить.
А момента понять, успокоить — я с себя ответственность не снимаю, но это моя работа с руководителями. Я им пытаюсь объяснять, что я делаю. Они должны так же учиться относиться к своим сотрудникам.
Думаю, есть определённая сложность, когда подчинённые в отделе этого не чувствуют.
— Да. Я очень открыта «ВКонтакте». Второй способ — по четвергам у меня всегда приёмный день с 13:00 и до вечера. Я принимаю любых посетителей: граждан, родителей, студентов, компании. Можно записаться через помощника. А в пятницу я принимаю сотрудников, тоже любых, хоть лаборант может прийти.
Единственный момент, запись идёт через помощницу, она всегда задаёт вопрос, по какому поводу встреча? Потому что на приём у меня 15 минут.
Мне кажется, любую проблему можно изложить за три минуты. И у меня есть двенадцать, чтобы ответить: либо эту задачу могу решить не я, а кто-то из проректоров. Если там действительно требуется моё решение, я за эти 12 минут могу высказать.
Это тоже обучение такому совместному языку. У нас тут норма: люди хотят прийти исповедаться. К сожалению, нас очень много. Мне действительно хочется с каждым поговорить, но тогда у меня тут жизни не хватит. И будет ощущение, что я не могу оказать влияние.
И поэтому у меня есть просьба описать ситуацию, в чём проблема и где нужна область моего решения. У меня сейчас есть только возможность принимать людей, если надо что-то решить.
А момента понять, успокоить — я с себя ответственность не снимаю, но это моя работа с руководителями. Я им пытаюсь объяснять, что я делаю. Они должны так же учиться относиться к своим сотрудникам.
Думаю, есть определённая сложность, когда подчинённые в отделе этого не чувствуют.
«Быть лишним»
— То есть мы не можем сказать, что завтра вы уволите ректорат или директоров институтов?
— Точно нет, людям нужно давать шансы.
Кроме упомянутых дней приёма, я ещё раз в две недели провожу открытые встречи для преподавателей на полтора часа. Любые сотрудники могут приходить на них. Публично это называется «Диалог без рецептов».
Действует единственное правило. Моё выступление обычно занимает минут 30. Можно задавать любые вопросы, но по теме разговора. Сопротивление изменениям уже обсуждали, и исследовательскую повестку, что такое современный лидер, и какие сейчас бывают университеты, как правильно выстраивать коммуникацию внутри коллектива.
Планирую, что подобные лекции будут со следующего учебного года и со студентами в ежемесячном формате.
Что я хочу донести до коллег? Мне очень важно, чтобы особенно руководители заняли субъектную позицию. И приняли свою субъектность.
Она означает, что руководитель — это тот, кто чувствует, что он имеет право принимать решение, он принимает решение и несёт ответственность. Если решение было неправильным, можно признать, что человек был не прав, и мы можем на этой базе расстаться.
Эта субъектность мне очень важна, иначе мы не будем двигаться дальше. Если я буду все вопросы решать, получая служебную записку характера «можно выйти в эту дверь, а можно взять вот этот кабинет», мы далеко так не уедем.
Руководители должны руководить, начиная с заведующего кафедрой, у него своя субъектность. У директора института своя субъектность. Моя позиция такова, что я не вмешиваюсь. Есть установки по кафедральному устройству, по их количеству, чем они должны заниматься.
Но как это должно быть устроено, перестроено — это задача их руководителя. Он их лучше знает, он должен с ними найти общий язык. То есть фраза «Идите, скажите, что вы так сказали» — я не пойду в тот коллектив. Ты субъектен или не субъектен? Если ты со мной не согласен, что нужно сделать так, так ты отстаивай свою позицию, объясняй, в чём я не права, что твоя модель действия института лучше.
Мне как доктору экономических наук важны таблицы и цифры. Если тренды по цифрам идут вниз, это означает, что та модель, которая есть, она ведь не работает. Возможно, тот вариант модели, который я предлагаю, неправильный. Пока не попробуешь, не поймёшь. Гипотеза пока не апробировалась.
Ты с ней не согласен. Предложи другую модель. А фраза «Должно остаться так, как было» — ты уже третий год видишь, что вот оно вниз идёт. Значит и на четвёртый год пойдёт вниз. Эта субъектность мне очень важна.
Мне кажется, нужно на своём примере показывать. Важнее менять корпоративную культуру, отношение к своему труду, к руководству. Каждый должен задать себе вопрос: «Я какой руководитель?».
А про «махание саблей» и про уволить — люди в этих ролях когда-то были, вот им предлагается новая роль. Пускай попробуют. Им на это надо дать время. Возможно, кто-то сам решит, что он не может это делать.
Следующий вопрос, не менее важный — а кто эти другие?
— Точно нет, людям нужно давать шансы.
Кроме упомянутых дней приёма, я ещё раз в две недели провожу открытые встречи для преподавателей на полтора часа. Любые сотрудники могут приходить на них. Публично это называется «Диалог без рецептов».
Действует единственное правило. Моё выступление обычно занимает минут 30. Можно задавать любые вопросы, но по теме разговора. Сопротивление изменениям уже обсуждали, и исследовательскую повестку, что такое современный лидер, и какие сейчас бывают университеты, как правильно выстраивать коммуникацию внутри коллектива.
Планирую, что подобные лекции будут со следующего учебного года и со студентами в ежемесячном формате.
Что я хочу донести до коллег? Мне очень важно, чтобы особенно руководители заняли субъектную позицию. И приняли свою субъектность.
Она означает, что руководитель — это тот, кто чувствует, что он имеет право принимать решение, он принимает решение и несёт ответственность. Если решение было неправильным, можно признать, что человек был не прав, и мы можем на этой базе расстаться.
Эта субъектность мне очень важна, иначе мы не будем двигаться дальше. Если я буду все вопросы решать, получая служебную записку характера «можно выйти в эту дверь, а можно взять вот этот кабинет», мы далеко так не уедем.
Руководители должны руководить, начиная с заведующего кафедрой, у него своя субъектность. У директора института своя субъектность. Моя позиция такова, что я не вмешиваюсь. Есть установки по кафедральному устройству, по их количеству, чем они должны заниматься.
Но как это должно быть устроено, перестроено — это задача их руководителя. Он их лучше знает, он должен с ними найти общий язык. То есть фраза «Идите, скажите, что вы так сказали» — я не пойду в тот коллектив. Ты субъектен или не субъектен? Если ты со мной не согласен, что нужно сделать так, так ты отстаивай свою позицию, объясняй, в чём я не права, что твоя модель действия института лучше.
Мне как доктору экономических наук важны таблицы и цифры. Если тренды по цифрам идут вниз, это означает, что та модель, которая есть, она ведь не работает. Возможно, тот вариант модели, который я предлагаю, неправильный. Пока не попробуешь, не поймёшь. Гипотеза пока не апробировалась.
Ты с ней не согласен. Предложи другую модель. А фраза «Должно остаться так, как было» — ты уже третий год видишь, что вот оно вниз идёт. Значит и на четвёртый год пойдёт вниз. Эта субъектность мне очень важна.
Мне кажется, нужно на своём примере показывать. Важнее менять корпоративную культуру, отношение к своему труду, к руководству. Каждый должен задать себе вопрос: «Я какой руководитель?».
А про «махание саблей» и про уволить — люди в этих ролях когда-то были, вот им предлагается новая роль. Пускай попробуют. Им на это надо дать время. Возможно, кто-то сам решит, что он не может это делать.
Следующий вопрос, не менее важный — а кто эти другие?
— Недавно для студентов вы провели страт-сессию, где их спрашивали, каким они хотят видеть университет. Почему вы считаете, что студентов надо спрашивать, каким должен быть вуз?
— Это как раз к вопросу «Что вы там делаете?». Очень большая задача, но я к ней подступаю не быстро. Университету нужно, чтобы у него появилась миссия. Миссия в стране, в мире, в республике — видение. Чтобы люди сами сформулировали для себя: университет — это что? Он для чего? У него какая цель? Какой мир вокруг? Какое образование? А это только через диалог.
Эти страт-сессии, они на самом деле системные. Можете на мой канал в «Максе» подписаться. Мы его не рекламируем, я для себя его использую. Если люди узнают, то подпишутся. Всё началось с мозгового штурма с ректоратом — как они видят университет? Следующая встреча со студентами — как они его видят? Следующая будет с индустриальными партнёрами. А следом будет, как сотрудники видят вуз.
Таким образом, я очень надеюсь, что к середине июня это будет очень маленький документ, где будет написано: «Удмуртский госуниверситет — это про что?».
У меня есть своё понимание, как я его хочу видеть, но здесь много других заинтересованных. И я готова менять своё представление.
— Это как раз к вопросу «Что вы там делаете?». Очень большая задача, но я к ней подступаю не быстро. Университету нужно, чтобы у него появилась миссия. Миссия в стране, в мире, в республике — видение. Чтобы люди сами сформулировали для себя: университет — это что? Он для чего? У него какая цель? Какой мир вокруг? Какое образование? А это только через диалог.
Эти страт-сессии, они на самом деле системные. Можете на мой канал в «Максе» подписаться. Мы его не рекламируем, я для себя его использую. Если люди узнают, то подпишутся. Всё началось с мозгового штурма с ректоратом — как они видят университет? Следующая встреча со студентами — как они его видят? Следующая будет с индустриальными партнёрами. А следом будет, как сотрудники видят вуз.
Таким образом, я очень надеюсь, что к середине июня это будет очень маленький документ, где будет написано: «Удмуртский госуниверситет — это про что?».
У меня есть своё понимание, как я его хочу видеть, но здесь много других заинтересованных. И я готова менять своё представление.
«До осени далеко»
— Можем ли мы сейчас говорить про какую-нибудь очередную оптимизацию УдГУ?
— Конечно. Но это не оптимизация. Смотрите, в России развиваются национальные проекты, в том числе — рост производительности труда. Оптимизация чаще всего говорит, что у тебя есть некий шаблон оптимальный, которому ты должен соответствовать. И был подход, что учреждение не должно тратить больше установленной суммы, потому что определённый доход. Это называется оптимизация — приведение к оптимуму.
А рост производительности труда — это другая история. Там есть числитель и знаменатель. То есть либо ты делаешь больший объём (это числитель), либо делаешь меньший знаменатель. Производительность растёт.
Если мы говорим о научно-педагогическом составе, очень понятная формула. Либо у нас много студентов и много науки, тогда какой вопрос к оптимизации? Если есть тренд или мы не дорабатываем, тогда какой вопрос? За чей счёт праздник?
Если взять доходы университета и разделить на людей — производительность очень низкая сама по себе. Как и в образовании в целом. Точно так же, как и в здравоохранении. Конечно, в этой модели нельзя пользоваться рыночной моделью.
Безусловно, есть направления, которые не могут в образовании давать большой доход, но для этого должен быть «брат», другой институт, который этот доход даёт, эту производительность. Нельзя принимать решение: рационально/нерационально. Это не про образование и не про здравоохранение. Там есть ещё и содержание, и смыслы, про сохранение чего-то хорошего.
Есть ещё очень важный момент — управляемость. Про кафедры рассуждения. Это ещё из законов менеджмента: «любой руководитель в здравом уме может управлять тремя людьми». Даже учиться не надо.
Нужно уже учиться на руководителя дополнительно, если их семь в подчинении. Если их 12, это уже талант. Я вижу, когда у меня в подчинении у человека — чем больше кафедр, тем менее они управляемы со стороны директора института.
Потому что невозможно в учёном совете, где у тебя семь кафедр (а от кафедры обычно присутствуют два человека) — эта система становится неуправляемой. Потому что формируются группировки, которые не для того, чтобы институт лучше развивался, они формируется из «личных и корыстных интересов». Это нормально. Поэтому вопрос управляемости для меня тут важнее. Это не экономия, а вопрос, способен ли человек управлять процессами или не способен.
И плюс, ответить на вопрос, что такое кафедра?
— Конечно. Но это не оптимизация. Смотрите, в России развиваются национальные проекты, в том числе — рост производительности труда. Оптимизация чаще всего говорит, что у тебя есть некий шаблон оптимальный, которому ты должен соответствовать. И был подход, что учреждение не должно тратить больше установленной суммы, потому что определённый доход. Это называется оптимизация — приведение к оптимуму.
А рост производительности труда — это другая история. Там есть числитель и знаменатель. То есть либо ты делаешь больший объём (это числитель), либо делаешь меньший знаменатель. Производительность растёт.
Если мы говорим о научно-педагогическом составе, очень понятная формула. Либо у нас много студентов и много науки, тогда какой вопрос к оптимизации? Если есть тренд или мы не дорабатываем, тогда какой вопрос? За чей счёт праздник?
Если взять доходы университета и разделить на людей — производительность очень низкая сама по себе. Как и в образовании в целом. Точно так же, как и в здравоохранении. Конечно, в этой модели нельзя пользоваться рыночной моделью.
Безусловно, есть направления, которые не могут в образовании давать большой доход, но для этого должен быть «брат», другой институт, который этот доход даёт, эту производительность. Нельзя принимать решение: рационально/нерационально. Это не про образование и не про здравоохранение. Там есть ещё и содержание, и смыслы, про сохранение чего-то хорошего.
Есть ещё очень важный момент — управляемость. Про кафедры рассуждения. Это ещё из законов менеджмента: «любой руководитель в здравом уме может управлять тремя людьми». Даже учиться не надо.
Нужно уже учиться на руководителя дополнительно, если их семь в подчинении. Если их 12, это уже талант. Я вижу, когда у меня в подчинении у человека — чем больше кафедр, тем менее они управляемы со стороны директора института.
Потому что невозможно в учёном совете, где у тебя семь кафедр (а от кафедры обычно присутствуют два человека) — эта система становится неуправляемой. Потому что формируются группировки, которые не для того, чтобы институт лучше развивался, они формируется из «личных и корыстных интересов». Это нормально. Поэтому вопрос управляемости для меня тут важнее. Это не экономия, а вопрос, способен ли человек управлять процессами или не способен.
И плюс, ответить на вопрос, что такое кафедра?
— Прошёл слух, что кафедры как таковые вовсе отменят, будут какие-то образовательные направления.
— Это не слух. Только не кафедры не будет, они останутся, но роль кафедры изменится. У нас сохраняется классическая гумбольдтовская модель университета. Пока ничего другого у нас в стране не появилось. Но кафедра как организовывалась? Вокруг научной тематики. Есть некий профессор, проводящий исследования, вокруг него есть другие исследователи. И для своей тематики они готовят молодые умы, так появляется образовательная программа, в которой они транслируют ту исследовательскую повестку, в которой они работают. То есть кафедра — это по сути научная школа.
Вопрос: что такое кафедра не у нас в университете, а вообще в России? Когда на кафедре есть преподаватели, у которых нет научной повестки, когда у них публикации на разные темы, даже не сочетаются с названием кафедры. Они читают какой-то набор дисциплин. Оно почему должно быть так?
— Это не слух. Только не кафедры не будет, они останутся, но роль кафедры изменится. У нас сохраняется классическая гумбольдтовская модель университета. Пока ничего другого у нас в стране не появилось. Но кафедра как организовывалась? Вокруг научной тематики. Есть некий профессор, проводящий исследования, вокруг него есть другие исследователи. И для своей тематики они готовят молодые умы, так появляется образовательная программа, в которой они транслируют ту исследовательскую повестку, в которой они работают. То есть кафедра — это по сути научная школа.
Вопрос: что такое кафедра не у нас в университете, а вообще в России? Когда на кафедре есть преподаватели, у которых нет научной повестки, когда у них публикации на разные темы, даже не сочетаются с названием кафедры. Они читают какой-то набор дисциплин. Оно почему должно быть так?
Кафедры останутся. Поменяются роли.
У нас в университете точно есть научные коллективы, которым очень нужны последователи-ученики. Чаще всего они в нормальном состоянии, они все в кафедральной форме — есть учёные, есть аспиранты, они преподают. А к остальным вопрос: вокруг какой деятельности они объединены?
Если вы не можете заниматься наукой, вы явно занимаетесь только образованием. Тут тоже вопрос: что за образование без науки в университете?
И вот здесь возникает вопрос — что важнее: сама кафедра или та образовательная программа, которую мы осуществляем? То есть кафедральная структура останется, но эти кафедры точно разные, и признания они будут получать разные.
По-разному будет строиться модель стимулирования. По-разному будет отрабатываться модель управления пакетом образовательных программ. То есть образовательные программы тоже бывают разные. Бывают с индустриальными партнёрами, в результате которых студенты делают проекты.
А есть программа, которая транслируется, учится, диплом получается. Но с точки зрения запроса современности, наверное, не так актуально. И это очень важный вопрос обсуждения как раз в коллективах.Есть ощущение, что оно должно быть различным в разных институтах, потому что отличается гуманитарное образование и естественно-научное образование. Это не может быть модельное, то есть такая табличка: давайте сделайте новые учебные планы вы по истории, и вы — по Ай-Ти. Там даже включённость того же заказчика, которого мы называем индустриальным партнёром, она разная.
Нет, кафедры останутся. Поменяются роли. Роль заведующего кафедрой, область принятия решений и так далее.
— Если завкафедрой — учёный, ему волноваться нечего?
— Здесь стоит вопрос о том, какая деятельность разворачивается: либо образовательная, либо научно-образовательная. Давайте признаем, что это две разные кафедры. Публично, честно и вы решаете, у вас есть желание на кафедре науку развивать или нет.
Нужно делать выбор, какую запускать образовательную программу. Там, где студенты будут вовлечены в проектирование, в исследовательскую повестку, или там, где не будут. Ответ будет очень простым. Это к 2027 году, не раньше.
— Всеми этими формулярами, методическими документами вуз занимается, или это Москва спускает какие-то программы?
— Сейчас достаточно много есть зарегулированного содержания, требования стандартов, что должно быть обязательным. Но очень большая и вольная часть. Такой нормальный паритет.
Обучаясь в государственном учреждении, наша образовательная программа должна преследовать цели государства. И это хорошо.
Если вы не можете заниматься наукой, вы явно занимаетесь только образованием. Тут тоже вопрос: что за образование без науки в университете?
И вот здесь возникает вопрос — что важнее: сама кафедра или та образовательная программа, которую мы осуществляем? То есть кафедральная структура останется, но эти кафедры точно разные, и признания они будут получать разные.
По-разному будет строиться модель стимулирования. По-разному будет отрабатываться модель управления пакетом образовательных программ. То есть образовательные программы тоже бывают разные. Бывают с индустриальными партнёрами, в результате которых студенты делают проекты.
А есть программа, которая транслируется, учится, диплом получается. Но с точки зрения запроса современности, наверное, не так актуально. И это очень важный вопрос обсуждения как раз в коллективах.Есть ощущение, что оно должно быть различным в разных институтах, потому что отличается гуманитарное образование и естественно-научное образование. Это не может быть модельное, то есть такая табличка: давайте сделайте новые учебные планы вы по истории, и вы — по Ай-Ти. Там даже включённость того же заказчика, которого мы называем индустриальным партнёром, она разная.
Нет, кафедры останутся. Поменяются роли. Роль заведующего кафедрой, область принятия решений и так далее.
— Если завкафедрой — учёный, ему волноваться нечего?
— Здесь стоит вопрос о том, какая деятельность разворачивается: либо образовательная, либо научно-образовательная. Давайте признаем, что это две разные кафедры. Публично, честно и вы решаете, у вас есть желание на кафедре науку развивать или нет.
Нужно делать выбор, какую запускать образовательную программу. Там, где студенты будут вовлечены в проектирование, в исследовательскую повестку, или там, где не будут. Ответ будет очень простым. Это к 2027 году, не раньше.
— Всеми этими формулярами, методическими документами вуз занимается, или это Москва спускает какие-то программы?
— Сейчас достаточно много есть зарегулированного содержания, требования стандартов, что должно быть обязательным. Но очень большая и вольная часть. Такой нормальный паритет.
Обучаясь в государственном учреждении, наша образовательная программа должна преследовать цели государства. И это хорошо.
«Ключи от рая»
— Общались ли вы с руководством студенческого профсоюза?
— Нет. Это тоже про субъектность. Со студентами немножко другая история. Студенты пишут. В СМИ письма пишут. У меня иногда бывают письма, где откровенно жалуются на преподавателя. С фактами, там всё обоснованно. Мы с этим разбираемся, безусловно. Но нет ничего сильнее самоуправления студентов. У нас есть студактив. Есть проблема — соберитесь студактивом. Сформулируйте запрос, предложите факты, обсудите, действительно ли проблема существует. И когда там появятся подписи членов студактива, это совершенно другое письмо, даже отношение совершенно другое.
И самое главное, поступая таким образом, студент начинает понимать, как вообще в принципе влиять на ситуацию. Один в поле не воин. Когда подписывает он один, это письмо менее действенно, чем когда его подписывает сообщество. Оно верифицируется по-другому. Это не какая-то обида, тебе оценку плохую поставили, что это не твоё субъективное отношение.
— Нет. Это тоже про субъектность. Со студентами немножко другая история. Студенты пишут. В СМИ письма пишут. У меня иногда бывают письма, где откровенно жалуются на преподавателя. С фактами, там всё обоснованно. Мы с этим разбираемся, безусловно. Но нет ничего сильнее самоуправления студентов. У нас есть студактив. Есть проблема — соберитесь студактивом. Сформулируйте запрос, предложите факты, обсудите, действительно ли проблема существует. И когда там появятся подписи членов студактива, это совершенно другое письмо, даже отношение совершенно другое.
И самое главное, поступая таким образом, студент начинает понимать, как вообще в принципе влиять на ситуацию. Один в поле не воин. Когда подписывает он один, это письмо менее действенно, чем когда его подписывает сообщество. Оно верифицируется по-другому. Это не какая-то обида, тебе оценку плохую поставили, что это не твоё субъективное отношение.
Поэтому самоуправление студентов, студактив, студенческий профсоюз — мне интересно, чтобы студенты со мной через такие сообщества общались. Я очень хочу, чтобы они объединялись, они сильнее от этого станут.
Один из показателей, который для всего университета хочу ввести, — сколько студент времени проводит в вузе. Если он это время проводит в университете, это значит, он его не проводит в другом месте. И занимается чем-то явно хорошим, потому что у нас тут очень много чего запрещено, а разрешено только хорошее: писать, читать книги, участвовать в дискуссионных клубах.
Один из показателей, который для всего университета хочу ввести, — сколько студент времени проводит в вузе. Если он это время проводит в университете, это значит, он его не проводит в другом месте. И занимается чем-то явно хорошим, потому что у нас тут очень много чего запрещено, а разрешено только хорошее: писать, читать книги, участвовать в дискуссионных клубах.
Невозможно студента отчислить ни за коллективную, ни за индивидуальную жалобу.
— Но ведь студенты боятся, что принесут жалобу, а их отчислят.
— Невозможно студента отчислить ни в каком виде. Ни за коллективную, ни за индивидуальную жалобу. Вот, честно, я была на комиссиях, на разборках всех этих. Вы понимаете, этот страх отчисления — это забавно.
Проблемы себе создать можно. Это история со мной. У меня всегда была такая позиция, субъектность, я могла быть очень не согласна с преподавателем. Можно таким образом ухудшить коммуникацию с преподавателем, даже если ты прав. Нужно быть готовым брать ответственность.
Мы очень хотим, чтобы по отношению к нам поступали правильно, при этом не понимая, что те тоже имеют право на какие-то мысли, на свои суждения. Они могут быть ошибочны, но точно так же, как и у тебя. Не бывает правых и виноватых.
Честно, когда мне покажут ситуацию, что здесь отчислили студента за какую-то позицию, очень хочу посмотреть. Я не представляю, как это можно даже провернуть.
— Невозможно студента отчислить ни в каком виде. Ни за коллективную, ни за индивидуальную жалобу. Вот, честно, я была на комиссиях, на разборках всех этих. Вы понимаете, этот страх отчисления — это забавно.
Проблемы себе создать можно. Это история со мной. У меня всегда была такая позиция, субъектность, я могла быть очень не согласна с преподавателем. Можно таким образом ухудшить коммуникацию с преподавателем, даже если ты прав. Нужно быть готовым брать ответственность.
Мы очень хотим, чтобы по отношению к нам поступали правильно, при этом не понимая, что те тоже имеют право на какие-то мысли, на свои суждения. Они могут быть ошибочны, но точно так же, как и у тебя. Не бывает правых и виноватых.
Честно, когда мне покажут ситуацию, что здесь отчислили студента за какую-то позицию, очень хочу посмотреть. Я не представляю, как это можно даже провернуть.
Если кто-то не хочет регистрироваться на праймериз или устанавливать условный «Макс» — это их право.
Анна Овчинникова
и.о. ректора УдГУ
— А про регистрацию на праймериз или установку мессенджеров. Заставляют ли регистрироваться?
— У меня встречный вопрос: а как вообще можно человека заставить? Какими инструментами? Если кто-то не хочет регистрироваться на праймериз или устанавливать условный «Макс» — это их право. Никакого принуждения у нас нет ни для сотрудников, ни для студентов. Всё исключительно добровольно.
— У меня встречный вопрос: а как вообще можно человека заставить? Какими инструментами? Если кто-то не хочет регистрироваться на праймериз или устанавливать условный «Макс» — это их право. Никакого принуждения у нас нет ни для сотрудников, ни для студентов. Всё исключительно добровольно.
Фото из личного архива Анны Овчинниковой и пресс-службы УдГУ